Departamentul de control al calității numără numărul de piese reparate ale fiecărei unități, iar datele lunare sunt publicate în funcție de fapte, iar departamentul fabricii verifică cu strictețe. Dacă problema din procesul superior nu este descoperită la timp în procesul inferior, ci este găsită la livrarea vehiculului, trebuie evaluat nu numai procesul superior, ci și cel inferior. Dacă o problemă de calitate este găsită în mâinile utilizatorului, aceasta va fi dublu evaluată prin „infracțiune suplimentară”. Au fost, de asemenea, ajustate funcțiile departamentului de inspecție a calității, responsabil doar de inspecția finală a locomotivelor și de proiectarea și monitorizarea sistemului și procesului de management al calității al întregii fabrici. Fabrica de filială, afacerea sa este responsabilă de fabrica de sucursală relevantă. Unii s-au opus, iar unii i-au convins cu cuvinte bune: "Nu-i așa că încurajează înșelăciunea în fabrica de filiale? Nu ar trebui să mă supraveghez!"
imagine
E o întrebare cu adevărat prostească. Acum treisprezece ani, când studiam în fabrica GE din Statele Unite, le-am pus și americanilor aceeași întrebare stupidă. Am constatat că nu există inspectori cu normă întreagă în multe procese, iar un maistru aleargă cu un dosar în mâini. L-am întrebat pe maistru: „Cine este responsabil pentru calitatea zonei dumneavoastră de lucru?” Linkurile sunt marcate cu numele unei persoane. „Acești băieți sunt responsabili pentru calitate, vedeți, acesta este numele meu”, a spus el.
Apoi, am pus o întrebare mai stupidă: "Când există un conflict între progres și calitate, păstrați calitatea sau progresul? Veți sacrifica calitatea pentru a ajunge din urmă cu progresul?" Maistrul îl privi cu îndoieli. Nu am scos un sunet mult timp, apoi am spus: „Cum este posibil acest lucru, cum pot livra produse necalificate în mâinile utilizatorilor?” Răspunsul lui nu a fost satisfăcător pentru mine, până când am fost pe punctul de a pleca câteva luni mai târziu, tocmai am descoperit că angajații GE sunt foarte responsabili, iar întrebările pe care le-am pus nu diferă cu nimic de cele care i-au adresat studenților d-lui Xiang cea mai simplă problemă de aritmetică. . Directorul fabricii de filială a devenit prima persoană responsabilă pentru calitate, iar fiecare angajat din întreaga fabrică trebuie să poarte responsabilitatea de calitate corespunzătoare. Responsabilitatea poate fi urmărită pe o perioadă nedeterminată, chiar dacă utilizatorul a folosit produsul timp de 10 ani.
Conceptul de „calitatea produsului vine din uscare, nu din inspecție” a prins treptat rădăcini în fabrica Zhuzhou. După câteva luni, efectul a apărut treptat, numărul de reprelucrări și reparații a scăzut semnificativ, iar calitatea produselor s-a îmbunătățit treptat. Pentru a consolida realizările și pentru a face noul concept de calitate adânc înrădăcinat în inimile angajaților, întreaga fabrică a lansat o campanie masivă „zero defecte”.
Ziarul intern al fabricii „Electric Locomotive News” a publicat textul integral al articolului meu „Desfășurarea campaniei „Zero Defect” și îmbunătățirea calității produsului”. Articolul expune conceptul de „zero defect” la început: „zero defect” poate fi înțeles ca conceptul limită care tinde spre zero, care permite întreprinderilor să aibă un obiectiv de urmărire continuă în îmbunătățirea continuă a nivelului de management; Este, de asemenea, un obiectiv de management definit și cuantificabil. Când scopul este atins, se realizează „defect zero”; după ce obiectivul etapei curente este atins, se stabilește un obiectiv mai mare pentru etapa următoare, astfel încât progresul dinamic se apropie continuu de valoarea limită a zero. Scopul desfășurării activității „Zero Defect” este de a cultiva stilul de lucru al angajaților de urmărire a excelenței și perfecțiunii, de a stimula inițiativa subiectivă a oamenilor și de a elimina toate greșelile posibile.
imagine
După cum sa menționat în tema producției „zero defecte”, cele cinci idei majore de calitate încorporate în producția „zero defecte” sunt:
„Conceptul de piață pe primul loc pe client, pe primul loc al concurenței”,
„Conceptul dinamic de a urmări excelența și de a nu avea niciodată un diametru”;
„Nu sunt permise greșelile, preveniți problemele înainte ca acestea să apară”;
„Autocontrolul întregului personal”; „Sistemul de responsabilitate a calității întregului personal”;
„Control și feedback”.
În tema de aprovizionare „zero defecte”, „sistem de verificare dreptunghiular”, „gestionare unificată a planului” și „sistem de management al subfurnizorilor calificați”. La finalul articolului se mentioneaza ca „zero defect” este una dintre cele mai importante valori ale fabricii noastre. Această valoare este scrisă pe steagul companiei noastre și curge printre angajați (vă rugăm să rețineți că voi schimba angajații în angajați după aceasta, pentru că cred că aroma economiei de piață este puțin mai puternică) în sânge, și în final formează o cultură unică a întreprinderii.
Pentru o vreme, ziarele și revistele fabricii și toți cei din atelier au vorbit despre calitate, care este avantajul întreprinderilor de stat. O muncitoare a conectat accidental un fir la o conexiune falsă. Locomotiva a avut o problemă după ce a fost pusă în funcțiune la Beijing. Personalul de service post-vânzare a verificat câteva zile, dar nu a găsit cauza. A durat mai mult de 10 zile pentru a găsi cauza până când fabrica a trimis experți. Departamentele relevante au calculat că accidentul a costat fabrica zeci de mii de yuani, iar daunele aduse reputației sale au fost și mai inestimabile. Din fericire, utilizatorul nu a urmărit pierderea întreruperii. Dacă ar face-o, compensația ar fi mai mare de zeci de mii de yuani. După publicitate, acest incident a provocat un mare șoc în întreaga fabrică, iar fabrica de filială a pedepsit-o pe muncitoare prin concedierea timp de jumătate de an și recalificare (rețineți, nu este doar concediere și amendă). Dacă această chestiune ar fi pusă în trecut, majoritatea oamenilor ar crede că o locomotivă a fost conectată la o linie greșită, așa că nu este nevoie să faceți tam-tam sau tam-tam. 99% dintre lucrurile din întreprindere sunt lucruri mici, iar managerii fac lucruri mărunte de cele mai multe ori. Dacă lucrurile mici nu sunt făcute bine, este inutil să faci bine 1 la sută din lucrurile mari. Fabrica sapă tot felul de lucruri mărunte în jurul ei, ceea ce este un început bun.
China este încă o societate agricolă și are doar câteva decenii pentru a intra în etapa primară de industrializare. Nu este ceva ce poate fi făcut peste noapte dacă cultura agricolă extensivă de mii de ani urmează să fie transformată într-o civilizație industrială slabă. Mai mult, timp de mii de ani în China, împărații feudali i-au disprețuit pe meșteri, iar meșteșugarii s-au aflat la baza societății. Cultura europeană nu este cazul, meșteșugarii excelenți pot dura pentru totdeauna. Unii nobili le place să facă singuri produse realizate manual. Țarul rus Petru cel Mare a mers odată la șantierul naval olandez pentru a învăța meșteșuguri incognito. După ce s-a întors acasă, a predat meșteșugul și chiar și-a cusut cizmele de călărie. De asemenea, a participat personal la proiectarea Castelului Sf. Petru, care a uimit generațiile viitoare.
Pentru a scăpa de reputația proastă (madein china) a produselor chinezești, chiar trebuie să începem de la noi înșine. Pentru a crea o cultură lean manufacturing, trebuie să stârnim rezonanță socială. Zhang Ruimin, CEO al Grupului Haier, a spart frigidere în fața fabricii. Ceea ce a zdrobit nu au fost doar câteva produse necalificate, ci un obicei prost cu care oamenii sunt obișnuiți. Obiceiul prost al fabricii de mașini Zhuzhou este obiceiul de reparare dezvoltat prin repararea locomotivelor cu abur de zeci de ani. Este neglijent, tratat, pretențios și dur. Acest obicei a fost transmis din generație în generație. Este cu adevărat imposibil să scapi de aceste obiceiuri proaste fără a folosi ceva din spiritul revoluționar al Revoluției din 1911 (metaforă rafinată)
imagine
Vreau doar să creez impresia că acest nou director de fabrică acordă o atenție deosebită „lucrurilor mărunte” și nu renunță la ele, astfel încât managerii de la toate nivelurile să simtă că „lucrurile mărunte” nu pot fi gestionate bine, iar joburile lor sunt greu de asigurat. Din când în când, mă voi plimba prin atelier, căutând acele „probleme mici” la care toată lumea închide ochii
În fabrica de ramură a caroseriei auto, șapte sau opt muncitori transpira abundent pentru a regla planeitatea laterală a caroseriei mașinii. Unii dintre ei au bătut, alții s-au prăjit, iar alții au stropit apă pentru a le răci. Au terminat de reglat o parte în mai puțin de o oră. . Directorul fabricii de filiale l-a urmărit cu mine și am întrebat: „Se face întotdeauna așa înainte?” Directorul fabricii de filiale a răspuns: „Da”. Am spus: „L-am văzut în Germania, iar măiestria lor este similară cu a noastră. Este mult mai precisă decât a noastră. Companiile germane folosesc un metru pentru a măsura planeitatea luminii în dimensiuni verticale și orizontale, în timp ce noi folosim ochii să arunce o privire și s-a terminat.” Mulți ani mai târziu, succesorul meu Li Zhixuan, directorul fabricii, l-a înțeles pe Wen Huan, o companie de producție slabă cu „trei finețe și o singură seriozitate”, a spus că experții germani cred că calitatea caroseriei Zhuzhou Machinery a depășit-o pe cea a Germaniei. . Se pare că atâta timp cât este grav, China nu poate face nimic rău.
Lăsați mai mulți ingineri pasionați de producție și produse să intre în echipele de management la toate nivelurile.
În anii 1980, produsele japoneze s-au răspândit în întreaga lume, în timp ce produsele americane erau în declin. Unii cercetători au efectuat un studiu comparativ al companiilor japoneze și americane și au descoperit că 90% dintre președintele companiilor japoneze erau ingineri și au tratat produsele companiei ca și cum ar fi proprii copii. ; în timp ce 90% dintre președinții companiilor americane sunt contabili și avocați și acordă mai multă atenție datelor și rezultatelor. Cele două atitudini duc la rezultate diferite, determinând antreprenorii americani să reflecteze. La o cină peste 10 ani mai târziu, doamna Ke Ailun, președinte și CEO al DuPont, Fu Chengyu, președinte al Sinopec, Ning Gaoning, președinte al COFCO, Liu Shunda, președinte al Datang Power și Song Lixin, președinte al Yingcai revistă etc., toată lumea a vorbit puțin despre înțelegerea lor cea mai profundă despre gestionarea unei companii. Ceea ce m-a impresionat cel mai mult au fost cuvintele doamnei Ke Ailun: „De-a lungul anilor, noile produse DuPont au apărut una după alta, iar compania s-a dezvoltat rapid. Acest lucru nu are legătură cu cariera mea de lungă durată de inginer.. ."
Curând, un grup de ingineri care iubesc produsele și sunt obsedați de tehnologie au devenit directori ai filialelor Zhuzhou. Ei erau elitele manageriale de nivel mediu ale fabricii Zhuzhou la acea vreme. Stilul lor de a acorda atenție detaliilor și de a urmări excelența a influențat mulți angajați de la bază.
